Feedbackbasiertes Coaching:
Vom Blick auf den blinden Fleck zur Veränderung der Unternehmenskultur.
Von Susanne Langer

Eine Podiumsdiskussion der International Coach Federation ICF Berlin mit Vertretern aus Personalentwicklung, Managementberatung, der Wissenschaft und Coaches aus der Praxis.

„Feedbackprozesse bergen so viele Stolpersteine, dass es sogar möglich ist, damit eher etwas zu beschädigen, als das Gewünschte aufzubauen“ zitierte Nina Schimkus, Personalentwicklung Axel Springer AG, einen Coach und fragte sogleich, wie sich diese Hindernisse umgehen lassen. Sie berichtete von ersten Erfahrungen mit feedbackorientiertem Coaching in ihrem Unternehmen.

In der anschließenden Podiumsdiskussion tauschten sich weitere Experten über Möglichkeiten und Erfahrungen aus, wie Feedback-Instrumente allen Teilnehmern mehr Gewinn bringen können: darunter Dipl. Psychologin Silja Kotte von der Universität Kassel, Katharina Henning, Direktorin Human Resources der A-ROSA Resort und Hotel GmbH und Nils Cornelissen, Managementberater und Geschäftsführer der RETURN ON MEANING GmbH.
Moderiert wurde die Diskussion von Kerstin Sarah von Appen und Martin Jessen von der International Coach Federation.

Feedback geben ist eine Kunst, für die bereits viele Leitlinien formuliert wurden. Doch was passiert anschließend mit diesem Feedback? Oft bleibt es der Führungskraft selbst überlassen. Soll er es nun allen recht machen, oder weiter auf sein Bauchgefühl hören und nach bestem Wissen und Gewissen weitermachen? Nur wenige Unternehmen bieten hier eine Hilfe.

„Wir haben uns bei Axel Springer schon in der Planung unseres Feedbackprozesses überlegt, wie wir den größtmöglichen Nutzen und Gewinn für die teilnehmenden Führungskräfte erzielen können“, berichtet Nina Schimkus.

„Daher haben wir in jeden Feedbackprozess ein zwei-stündiges Auswertungsgespräch sowie ein Follow-up Coaching mit einem erfahrenen externen Coach integriert. “ Nachdem die Führungskraft freiwillig einen Online-Fragebogen zur Selbsteinschätzung ausgefüllt hat, wird dieser mit der Fremdeinschätzung sowohl des eigenen Vorgesetzten als auch der Mitarbeiter verglichen. Die Ergebnisse und mögliche Abweichungen von der Selbsteinschätzung bleiben exklusiv in der Hand der Führungskraft. Allerdings muss diese bereit sein, daraus in einem Coachinggespräch konkrete Maßnahmen abzuleiten. „Wir wollten ein individuelles Entwicklungsangebot schaffen, das über die reine Bestandsaufnahme von Stärken und Entwicklungsfeldern hinausgeht,“ so Schimkus.

„Das Coachinggespräch verbindet die Auswertung des Feedbacks mit klaren Empfehlungen und gemeinsam erarbeiteten Maßnahmen zur Verbesserung des Führungsverhaltens.“ Dieses ‚Powercoaching’ stellt sehr hohe Anforderungen an die beteiligten Coaches. Sie müssen einen einfühlsamen Umgang mit den Erkenntnissen aus der Befragung finden, die Ergebnisse einordnen können und Zusammenhänge aufzeigen. „Die Coaches müssen sehr schnell sehr tief einsteigen und ihre Coachees, die sie in der Regel zum ersten Mal sehen, mit konkreten Tipps und der Ableitung sinnvoller Maßnahmen unterstützen. Unsere Führungskräfte suchen die Herausforderung und möchten von ihren Coaches stark gefordert werden.“, fasst Nina Schimkus die Aufgaben zusammen.

Der Aufwand lohnt sich, wie die Aussage eines Teilnehmers zeigt: „Dieses Feedback-Instrument bringt mehr, als es Energie kostet!“

In der anschließenden Podiumsdiskussion tauchen zahlreiche Fragen auf. „ Wies sieht es mit der Freiwilligkeit des Coachings aus?“ fragt Martin Jessen. Freiwilligkeit ist eine Grundvoraussetzung für Coaching. Doch das Gespräch gehört verpflichtend zum Feedback. „Muss es wirklich immer freiwillig sein?“, fragt Managementberater Nils Cornelissen provokativ zurück. „Brauchen wir nicht alle manchmal den Anstoß von außen, um bei vollen Terminkalendern Zeit für nachhaltige aber nicht dringende Aufgaben zu reservieren? Es gibt immer ein Spannungsfeld zwischen Vertrauen und Veränderung in einem Unternehmen.“, so Cornelissen.

„Für den Aufbau einer Feedbackkultur braucht es einen langen Atem„ erklärt Schimkus. „ Wir haben für unsere Kultur drei Erfolgsfaktoren identifiziert: Freiwilligkeit und Vertraulichkeit für die Teilnehmer, aktive Einbindung und umfassende Information aller Beteiligten – vom Vorstand bis zum Betriebsrat und sämtlichen Feedbackgebern – sowie das klassische Top-Down-Prinzip. Da unser Vorstand in diesem Prozess vorangegangen ist, war es leicht, weitere Teilnehmer neugierig zu machen und für den Prozess zu gewinnen. “

„Was erleichtert oder erschwert es Führungskräften, Konsequenzen aus dem Feedback zu ziehen? Welche Störungen im Prozess können auftauchen?“, wollte Kerstin von Appen wissen.

Silja Kotte von der Universität Kassel räumt ein, dass es noch wenig Forschung zu Feedback speziell in Kombination mit Coaching gibt. In ihrer Praxis als Personalentwicklerin und Coach hat sie die Erfahrung gemacht, dass „es zwei „problematische“ Typen von Feedback-Empfängern geben kann: einerseits  den widerständigen Coachee mit einer ablehnenden Haltung; andererseits aber auch denjenigen, der überangepasst ist, der sich also vorschnell dem Feedback unterwirft und alles auf einmal verändern will, anstatt sich differenziert damit auseinander zu setzen und es bewusst zu integrieren.“
Katharina Henning, Direktorin Human Resources der A-ROSA Resorts ergänzt: „Wir bestehen außerdem darauf, dass diese Gespräche außerhalb der normalen Arbeitsumgebung stattfinden. Da haben wir als Hotel-Unternehmen natürlich gewisse Vorteile. Ein Gespräch am Strand hat einfach eine andere Wirkung als im Büro.“

Was muss nun ein Coach mitbringen, um diese Gespräche gewinnbringend lenken zu können? Die Experten sind sich einig, dass eine fundierte Coach-Ausbildung die Basis ist, außerdem eine gewisse Seniorität und Selbstbewusstsein gepaart mit Einfühlungsvermögen und der Fähigkeit sich schnell in Situationen hineindenken zu können. Um gute Coaches zu finden vertraut Katharina Henning auf ihre Netzwerke mit Personalern und auf Empfehlungen. Und was kann ein Coach selbst tun, um in Kontakt zu kommen? „Machen Sie deutlich, was Ihre Kernkompetenzen und Schwerpunktthemen sind. Was machen Sie gern? Was weniger? Coaches, die behaupten, dass sie für alle Fragestellungen gleichermaßen geeignet sind, erscheinen wenig überzeugend“, fasst Nina Schimkus zusammen.

Weitere Eindrücke der Veranstaltung finden Sie hier