Der Geschäftsführer eines Maschinenbauunternehmens, einer dieser erfolgreichen Hidden Champions, erzählte mir vor kurzem in einem Gespräch über Veränderungen in seinem Unternehmen, dass schon die Umstellung auf flexiblere Abläufe zu großen Widerständen führt und viele Mitarbeiter an ihren festen Arbeitszeiten von 7:30 bis 16:00 Uhr festhalten wollen. Es sei sogar schwierig, den Freitag bis 15:00 Uhr zu organisieren. Arbeit 4.0?

Diese und andere Branchen schauen manchmal staunend in die Startup-Stadt Berlin, zu neuen Organisationsformen, der flexiblen Gestaltung von Büro- und Arbeitsräumen, zu open-space-Formaten in der Produktentwicklung.

Sollen oder müssen sie diese Arbeitsformen übernehmen, nur weil die neue Arbeitswelt gerade so tickt?

Die Unternehmens- und Arbeitswelt ist in Bewegung, verändert sich rasant und wird immer komplexer. Digitalisierung und Globalisierung sorgen für eine enorme Beschleunigung von Entwicklungen. Fluide Organisationen werden durchlässig für Einflüsse und Ressourcen von außen. Die Vorstellungen und Ansprüche der Menschen von bzw. an gute und sinnvolle Arbeit ändern sich.

Wie hat sich unsere Arbeitswelt entwickelt und wie sieht der Blick in die Zukunft aus? Welche Kompetenzen brauchen Organisationen, Führungskräfte und Teams, um in einer sich schnell ändernden Umwelt bestehen zu können? Welche Rolle und Funktion fällt Führungskräften dabei zu?

Welches sind die zentralen Veränderungen und die wichtigsten Zukunftstrends?

Um die Arbeitswelt von heute, ihre Werte, Normen und Rollen zu verstehen und eine Zukunftsprognose zu wagen, hilft ein Blick zurück. Wo kommen wir eigentlich her? Was hat unser Verständnis von Arbeit geprägt?

Arbeit 1.0

Im 18. Jahrhundert entstanden durch die Erfindung der Dampfmaschine erste mechanische Produktionsanlagen, die Produktion von größeren Stückzahlen wurde möglich. Ab der Frühindustriealisierung zu Beginn des 19. Jahrhunderts arbeiteten Menschen zunehmend in Fabriken, zogen vom Land in die Städte.

Gesellschaftsstrukturen änderten sich. Arbeitsteilung und Bürokratisierung nahmen zu, der materielle Lebensstandard erhöhte sich.

Das Leitbild der Industriegesellschaft waren Fortschritt und Entwicklung. Mit der zunehmenden Industriealisierung und ihren zum Teil mit sehr harten Arbeits- und Lebensbedingungen, erhöhte sich der Druck durch die Arbeiterschaft, die sich zu organisieren begann.

1883 war Deutschland das erste Land weltweit, das eine gesetzliche Krankenversicherung für Arbeiter einführte. Die soziale Gesetzgebung hat in Deutschland also eine lange Tradition und ist heute tief im gesellschaftlichen Selbstverständnis verankert.

Der Staat gibt der Wirtschaft einen Ordnungsrahmen vor in dem soziale Sicherheit, Gerechtigkeit und die Teilhabe aller an gesellschaftlichen und politischen Entwicklungen angestrebt werden.

Arbeit 2.0

Die beginnende Massenproduktion Ende des 19. Jahrhunderts führte zu einer hohen Standardisierung von Arbeitsprozessen. Frederick W. Taylor formulierte „The principles of scientific management“, eine Arbeitswelt mit ganz klar definierten Bewegungsfolgen, sowohl zeitlich als auch räumlich, mit arbeitsteiligen Prozessen und Hierarchien, die eindeutig in Organigrammen abgebildet werden konnten.

Das Bild von der Organisation war ein Aufgabenerfüllungssystem, mit festen Abläufen und klar definierten Hierarchien.
Das Menschenbild dieser Zeit war von der Überzeugung geprägt, dass Arbeiter nicht in der Lage seien, eigenverantwortlich und effektiv zu arbeiten, dass sie nicht leistungsbereit und nur über Geld zu motivieren seien und deshalb strikte Vorgaben brauchen. Die Organisation und das System standen deshalb folglich an erster Stelle.

Arbeit 3.0

Seit den 1980er Jahren verstärkte sich die Automatisierung der Produktion durch Informationstechnologien und erste Roboter. Der Anteil von Dienstleistungen nahm zu.

Zunehmend wurde der Zusammenhang von Arbeitszufriedenheit und Leistung erkannt, Mitarbeiterzufriedenheit rückte in den Fokus der Organisations- und Personalentwicklung. Arbeitsplätze werden so gestaltet, dass die Mitarbeiter sich wohlfühlen, gleitende Arbeitszeiten ermöglichen die optimale Integration der Arbeit in den Alltag und zahlreiche Zusatzleistungen sollen das Arbeitsleben erleichtern.

Zunehmend taucht in Unternehmen und in Personalentwicklungs-Diskussionen allerdings die Frage auf, ob die Zufriedenheit der Mitarbeiter der (einzig) richtige Fokus sein kann – gerade in Unternehmen, die unter hohem Veränderungsdruck stehen und ihre bisherige Arbeitsweise in Frage stellen müssen. Hat sich eine zu einseitige Erwartungshaltung entwickelt?

Kann es nur darum gehen: „Unternehmen, mach mich zufrieden!“ oder muss es nicht vor allem darum gehen, wie Unternehmen langfristig erfolgreich sein können und jeder verantwortlich seinen Beitrag zu den Zielen des Unternehmens leisten kann.

Arbeit 4.0

Digitalisierung, Globalisierung, wachsende Vernetzung und die zunehmende Kooperation von Mensch und Maschine und Maschinen untereinander (Industrie 4.0) führen zu enormer Beschleunigung und völlig neuen Arbeitsformen.

Die Digitalisierung macht Kommunikation schneller, Orte und Grenzen verschwimmen. Neue Produkte und Dienstleistungen, komplett neue Arbeitsfelder und Geschäftsmodelle entstehen in rasantem Tempo.

Diese Beschleunigung und die neuen Kommunikationsformen führen zu einem kulturellen und gesellschaftlichen Wandel, zu veränderten Arbeitsformen, Abteilungs- und Unternehmensgrenzen werden durchlässiger. Agile, kollaborative Formen der Arbeit zur gemeinsamen Entwicklung von Ideen und Produkten, die sich schnell an Kundenbedürfnisse anpassen können, entstehen.

Arbeit 1.0 bis 4.0: Was gilt jetzt für wen?

An den Entwicklungen der letzten 200 Jahre wird deutlich, dass die Arbeitswelt immer im Wandel war und Formen der Zusammenarbeit immer wieder neu ausgehandelt wurden. Nicht alles, was in der vermeintlich „alten“ Zeit galt, ist überholt, „von gestern“ oder ungültig.

Vielmehr erleben wir in unterschiedlichen Unternehmen und Branchen unterschiedliche Veränderungsanforderungen und unterschiedliche Schwerpunkte in der Arbeitsgestaltung.

Der Unterschied zu vorherigen Veränderung ist die Schnelligkeit durch die Digitalisierung. Innovations- und Anpassungsfähigkeit und Lösungsorientierung werden zu Schlüsselfaktoren. Die Schwierigkeit, vor allem für etablierte Unternehmen, ist: Welche der vielen Entwicklungen werden für das eigene Unternehmen bedeutsam sein? Die Herausforderung ist, zu entscheiden, was verändert werden soll. Und was nicht.

Die Kunst besteht außerdem darin, das Beste aus den verschiedenen Arbeitswelten zusammenzuführen. Zum Beispiel zu entscheiden, wann Arbeitsteilung Sinn macht, wann eine Organisation oder Teile davon ausgeprägte Hierarchien brauchen und wann eher flexible Systeme.

Die Frage ist: Wie geht es dem individuellen Unternehmen, braucht es Neuerungen, um weiterhin am Markt bestehen zu können, oder sind genau die etablierten Arbeitsformen der Erfolgsfaktor? Denn kein Unternehmen ist mit einem anderen identisch.

Die genaue Analyse der Rahmenbedingungen, Marktentwicklungen und der Blick auf die eigene Unternehmenskultur und deren Zukunftsfähigkeit sind entscheidend.

Vom starren Organigramm hin zum lebenden System.

Das Unternehmen als Biotop: Durch Digitalisierung und Globalisierung werden Unternehmen vergleichbar mit lebenden Systemen, in denen Grenzen verschwimmen und eine flexible Anpassung an veränderte Umweltbedingungen und Weiterentwicklung kontinuierlich stattfindet.

So können sie in komplexen und sich rapide verändernden wirtschaftlichen Umfeldern besser überleben. Allerdings scheint in vielen Unternehmen noch die Vorstellung zu dominieren, dass Organisationen wie eine Maschine funktionieren müssen, dass es im Sinne von Taylor für jede Tätigkeit eine richtige Bewegungsabfolge gibt.

In einer solchen Organisation werden Veränderungen ohne Dialog mit den Menschen, die über hohe Kompetenzen in ihren Bereichen verfügen, konzipiert und der Organisation aufgezwungen.

Formale Strukturen, Kontrollrichtlinien und bürokratische Starrheit scheinen dort noch mehr Sicherheit zu geben, als das Vertrauen in agile, flexible Anpassungen. Doch diese Haltung führt zu riesigen ungenutzten Produktivitätspotenzialen.

Das Management-Leitbild verändern

Eine wichtige Voraussetzung, um diese Potenziale nutzbar zu machen, ist der Wechsel des Management-Leitbildes. Vertrauen, Integrität, Werte und Sinn werden zu wichtigen Stellgrößen.

In Teams, die mit agilen Methoden arbeiten, ist dies bereits sehr beeindruckend zu beobachten.
Führungskräfte und Manager werden dadurch weder machtlos noch überflüssig. Ihre Aufgabe ist es, Stimmen aus ihren Teams und aus dem Unternehmen zu hören und ernst zu nehmen, Möglichkeiten der Umsetzung zu schaffen, Orientierung zu geben und Leitplanken für die Arbeit zu setzen. Allein durch diesen Perspektivwechsel, das Unternehmen als Biotop zu sehen, ergeben sich völlig neue Möglichkeiten zur Führung und Gestaltung eines Unternehmens.